Saber realizar uma contratação de vendedores assertiva é uma das principais competências exigidas de um gestor comercial de alta performance. Ao mesmo tempo, é um dos grandes desafios do departamento de RH e, por isso, queremos te ajudar a mudar este cenário.
Desse modo, como especialistas nesta área, vamos te ensinar tudo o que você precisa saber sobre a contratação de vendedores neste artigo, a partir de três etapas diferentes:
- Mitos e verdades sobre os melhores vendedores;
- Elementos a serem buscados ao contratá-los;
- Como avaliar essas competências na prática.
Boa leitura!
Mitos e verdades sobre vendedores
1. É MITO que bons vendedores precisam ser extrovertidos
Em 2012, Adam Grant, pesquisador e professor da Wharton School, conduziu uma pesquisa que causou impacto no mundo acadêmico.
Ao analisar a performance de 300 vendedores em uma empresa de softwares, ele fez uma descoberta surpreendente: os vendedores mais bem-sucedidos não eram nem os extrovertidos nem os introvertidos, mas sim uma categoria intermediária que ele denominou ambivertidos.
Além disso, Grant explicou que essa diferença de desempenho se deve ao fato de que os ambivertidos são mais capazes de se adaptar às diferentes situações que enfrentam. Por exemplo, quando percebem que um cliente não está de bom humor em determinado dia, conseguem ajustar seu comportamento de forma mais eficaz do que os vendedores extrovertidos.
2. É MITO que ter experiência prévia com o produto ou serviço e ter um relacionamento com os clientes-alvo é fundamental para vender bem
Um mito prejudicial na contratação de vendedores é o chamado lastro comercial. Embora possa ser relevante, não deve ser considerado como o único fator determinante para definir a performance de um vendedor.
Assim, um exemplo que questiona essa afirmação vem dos Estados Unidos, onde a profissão de ‘vendedor’ se originou em sua forma atual. Mesmo que os aspectos culturais no Brasil valorizem o relacionamento no mercado e o conhecimento do produto ou serviço vendido, na prática, vendedores de alta performance demonstram habilidade para vender uma variedade de produtos ou serviços.
3. É VERDADE que o bom vendedor precisa ser engajado
Bons vendedores demonstram alto engajamento, mas é crucial distinguir entre engajamento e entusiasmo.
Em avaliações na Foursales, os vendedores de alta performance são comparados a ‘maratonistas’, focando na consistência das metas de curto, médio e longo prazo, ao invés de uma aceleração inicial rápida como ‘corredores de 100m’.
Dessa forma, o engajamento desempenha um papel fundamental nessa jornada, pois o entusiasmo isolado é capaz de oferecer momentos de alta velocidade, mas pode falhar em manter a consistência.
O que analisar durante a contratação de vendedores?
1. Inteligência lógica: um vendedor de alta performance deve ser um especialista em identificar e resolver problemas, demonstrando capacidade de raciocínio dedutivo, indutivo ou abdutivo com base em evidências sólidas.
2. Inteligência prática: o segundo traço característico a ser analisado durante a contratação de vendedores é a habilidade na resolução de problemas práticos. Portanto, fique atento à organização de follow-ups na agenda, a otimização da logística de reuniões e a simplificação do discurso de vendas, entre outros aspectos.
3. Inteligência emocional: o trabalho de vendas é altamente exigente do ponto de vista psicológico, portanto, a terceira característica a ser analisada na contratação de vendedores é a habilidade de gerenciar suas emoções. Ao mesmo tempo, analise se eles demonstram domínio completo em automotivação, empatia e relacionamento interpessoal.
4. Referências relevantes: profissionais de alto desempenho geralmente mantêm uma extensa rede de contatos e relacionamentos com quem já trabalharam, que servem como referências no mercado. Essas referências auxiliam na identificação de pontos fortes, na compreensão do perfil e na abordagem de trabalho do vendedor em questão.
5. Resultados expressivos: aqui, não estamos apenas considerando os resultados de vendas, que podem não ser tão evidentes em profissionais iniciantes em suas carreiras. Pelo contrário, estamos focando no que a pessoa já conquistou em termos de resultados, utilizando sua capacidade de resolver problemas, persuadir e articular.
6. Características: bons profissionais tendem a:
- Demonstrar personalidade adaptável;
- Demonstrar alto engajamento e sobriedade na postura;
- Conseguir criar novas relações;
- Conseguir aprender novos conceitos técnicos;
- Ser assertivos na leitura de dados e fatos;
- Ter um alto senso prático;
- Se auto-motivar;
- Realmente se importar com seus clientes.
3 dicas práticas para a contratação de vendedores
1. Como mensurar o raciocínio lógico
Primeiramente, formule perguntas abstratas, mas que contenham elementos que permitam deduções, como por exemplo: “Qual você acha que seria o número médio de bolas de golfe que caberiam dentro de um ônibus escolar?”.
Neste momento, o foco não é o resultado exato; o objetivo é avaliar a capacidade de dedução lógica do profissional, ou seja, o processo utilizado por ele para chegar a uma resposta.
Portanto, espera-se que a resposta de alguém com raciocínio lógico aguçado se baseie necessariamente em elementos tangíveis, como volume do ônibus e das bolas de golfe, em vez de empirismo, como “eu acho que caberiam umas 500 bolas”.
Do mesmo modo, outras maneiras de avaliar o raciocínio lógico incluem:
- Utilização e aplicação de um GMAT (Graduate Management Admission Test), um teste modelo utilizado por universidades americanas em seus processos seletivos, que avalia a aptidão lógica.
- De acordo com Piaget, a inteligência lógica pode ser avaliada através da observação. Em suma, uma pessoa com raciocínio lógico apurado: aprecia a resolução de problemas, gosta de raciocínio abstrato, prefere ser organizada, aprecia a experimentação de maneira lógica, prefere fazer anotações de forma ordenada e valoriza a precisão.
2. Como mensurar a inteligência prática
Posteriormente, investigue situações anteriores de ordem prática em que o profissional enfrentou mais ou menos dificuldade ao lidar com recursos.
Por exemplo, pergunte: “Pode compartilhar uma situação em que se sentiu ineficiente devido à falta de organização?” ou “Pode me contar sobre uma situação em que percebeu que desperdiçou recursos devido a uma execução inadequada?”. Afinal, uma forma empírica de mensurar a inteligência prática é através da observação direta de tais situações.
Igualmente, vale ressaltar que, em geral, pessoas com inteligência prática apurada:
- Entendem e respondem exatamente o perguntado.
- Se comunicam de forma organizada e objetiva.
- Tem facilidade para organizar coisas.
3. Como mensurar a inteligência emocional
Durante a contratação de vendedores, faça perguntas que incentivem os entrevistados a transmitir como controlam suas emoções, a automotivação e a empatia. Por exemplo:
“Compartilhe uma situação em que você experimentou uma grande frustração em sua vida pessoal.” Observe como a pessoa reagiu: se ela conseguiu controlar suas emoções ou se foi dominada por elas. Avalie também a duração do período de descontrole emocional e quais foram as tendências de ação adotadas por ela.
“Compartilhe uma situação em que se sentiu profundamente desmotivado e como lidou com isso.” Observe se ainda há resquícios de sentimentos negativos em relação à situação. Verifique se a pessoa desistiu ou conseguiu superar a desmotivação. Analise também quais emoções ela expressa ao abordar o tema.
“Descreva um momento em sua carreira em que se sentiu particularmente chateado por não ter atendido às expectativas do seu cliente.” Observe o nível de preocupação demonstrado pela pessoa. Como essa preocupação se manifesta na prática e como ela contribui para a resolução de problemas?
4. Como identificar resultados
Em seguida, investigue dados e evidências que demonstrem a capacidade do profissional em alcançar resultados consistentes, sua habilidade de persuasão e suas entregas anteriores. Geralmente, as respostas de vendedores de alta performance incluem dados concretos, fatos e comparações tangíveis, como rankings e premiações.
No entanto, se a pessoa não fornecer essas informações, é importante ficar atento e tentar extrair esses detalhes mais uma vez, perguntando:
A. “Como foi sua abordagem para adquirir e manter sua carteira de clientes, região ou filial em termos de resultados? Em quanto tempo você conseguiu isso?”
B. “Quantos vendedores, gerentes regionais ou gerentes de filiais estavam envolvidos nesse processo? Quando entrarmos em contato com seus ex-gestores para referências, em que posição no ranking eles geralmente nos dirão que você se encontrava?”
C. “Você já recebeu prêmios ou algum outro tipo de reconhecimento por seus resultados?”
5. Como avaliar referências
Avaliar referências deve ser tratado com seriedade na contratação de vendedores. Então, para obter as respostas mais sinceras, implemente essas dicas:
- Comece com uma pergunta aberta: permita que a pessoa fale livremente no início da conversa, pois isso pode levar à menção de informações importantes de forma espontânea.
- Use um tempo verbal neutro para minimizar o viés: “Durante o período em que trabalharam juntos, qual foi um ponto de melhoria notável no desempenho do indivíduo?”
- Ajude a pessoa a quantificar a resposta: “Em um ranking de 10 vendedores que você já gerenciou, em que posição você colocaria o desempenho do indivíduo?”
- Organize a ordem das perguntas: sempre comece com perguntas sobre aspectos positivos e depois aborde os aspectos negativos. Assim, a pessoa se sente mais à vontade para mencionar áreas de melhoria, especialmente após receber elogios pelo desempenho anteriormente.
Em suma, ao seguir essas diretrizes, você pode coletar informações valiosas e obter uma visão mais completa do desempenho e das habilidades do profissional em questão.
6. Conte com especialistas na contratação de vendedores
Por fim, com expertise, agilidade e uma ampla rede de talentos, especialistas em R&S são parceiros valiosos na busca pelos melhores colaboradores. Dessa forma, convencer sua liderança a adotar essa prática é um passo importante para o sucesso e crescimento sustentável da organização.
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